テレビゲーム市場でも業界再編の動きが急だ。 Ｎ堂と松下電器産業は九九年五月、デジタル技術を利用した家電製品の開発で包括提携することを決めた。
セガ・エンタープライゼスは九九年八月、米通信最大手のAT&Tとゲームとインターネットを融合した新事業で提携した。 ソニーはプレイステーションの次世代機の開発で東芝と提携しており、企業の合従連衡の動きが加速している。
各社がゲーム機での覇権奪取に血道を上げるのは、それが近い将来大規模な市場に成長するデジタル家電での主導権に直結するからだ。 セガ・エンタープライゼスが九八年十一月に発売した「ドリームキャスト」は、映像処理能力の向上に加え、これまでのゲームにないネットワーク接続機能を持つのが特徴。
ソニーやＮ堂が開発中の次世代機もデジタル画像処理能力や通信機能を飛躍的に向上させている。 デジタル放送やインターネットを家庭で気軽に楽しめるデジタル家電という新市場が生まれつつあり、家庭にすでに深く入り込んでいるテレビゲーム機はその中心的な端末の役割を果たす可能性がある。
「生活改善薬」市場に期待医薬・化粧品市場でも、病気の治療ではなく、より好ましい体質への改善や日常生活の向上を図る「生活改善」という新市場が生まれつつある。 Ｔ製薬が九九年六月に売り出した発毛剤「リアップ」は、これまでの育毛・養毛剤にはない、発毛効果がある成分を含むことで大ヒット。
初回六十五万本を出荷したものの品切れの店舗が続出した。 資生堂グループが九九年に発売予定の、中高年に特有の体臭を除去するボディーケア商品「ケアガーデン」も、発売前から注文が殺到し、販売目標を発売前に当初の五倍の二十五億円に引き上げる異例の事態となっている。
百貨店・スーパー業界個人消費低迷の長期化は、百貨店・スーパー業界の体力を消耗させた。 業界の疲弊は各社の業績、事業、人事に影響を与えた。
この一年を振り返ると、三つのキーワードに集約できる。 第一は「右肩下がりの業績」だ。

右肩下がりの業績大手百貨店の九九年二月期の決算は、十社のうち六社が減収減益だった。 合計売上高は前の期に比べて五・四%減で二年連続の前年割れ。
営業利益、経常利益はともに二ケタ減だった。 店舗過剰や他業態との競争激化もあり、業績悪化に歯止めがかからない。
スーパー大手の九九年二月期決算は十社のうち五社が増収増益だったものの、既存店売上高は九社が前年割れで収益力は衰えている。 新規出店や会計処理の変更などで増収増益をなんとか確保した形だ。
九八年十一月にはＩ堂が「消費税分還元セール」と銘打ち、全品一律割引セールを実施。 他社も追随したが、九九年に入ってスーパー売上高は低迷し「結局、需要の先食いに終わった」(スーパー首脳)との受け止め方が多い。
消費喚起策に妙手、奇手がないことを改めて裏付けた。 九九年二月期決算はこうした本業の業績不振に加え、バブル期の多角化などの負の遺産の処理にも追われた。
百貨店・スーパー上位二十社の特別損失額の合計は約五千五百億円と過去最大規模に達した。 Ｓ百貨店が千二百十億円の特損を計上したため、百貨店十社の特損総額は九七年度比二・四倍に達した。

スーパーもＳ、Ｍ、Ｄなどがそれぞれ五百億円超の特損を計上し、九七年度に比べ四一%増と大幅に増えた。 バブル期の負の遺産の処理の代表例は、ＳのNバンク子会社のＴファイナンス(TCF)の取引先金融機関の債権放棄。
流通関連企業で債務免除された初のケースだ。 その見返りとしてSグループはTCFとＳの減増資への協力を迫られ、最終的には応じた。
連結会計制度への移行を前に負の遺産の処理を先送りできなくなった各社。 深刻なのは本体の益出し原資の底が見え始めていることだ。
加速するリストラ第二のキーワードは「リストラの加速」だ。 この一年、百貨店は未曽有の閉店ラッシュだった。
九九年一月三十一日、Ｔ百貨店日本橋店は呉服店「白木屋」時代から数えて三百三十六年という長い歴史にピリオドを打った。 日本橋店の閉鎖が発表された九八年九月以降、Ｄ和歌山店、M越新宿店南館、T屋津山店(岡山県津山市)、福岡Ｔ屋(福岡市)などが相次いで閉店を決めた。
従業員の問題やイメージダウンなどからタブー視されていた店舗閉鎖だが、Ｔ百貨居日本橋店の閉店を契機に閉店タブー視は崩れた。 特色ある専門店に売り場を賃貸する百貨店も相次いだ。
三越は九九年九月に新宿南館を大塚家具に、京急百貨店(横浜市)は同六月にYバシカメラに賃貸した。 経営再建中のＳグループも不採算店の業態転換を計画している。
人員削減も急ピッチで進められた。 M越は創業以来初の希望退職を募集、千人を超える応募者があった。

Ｓグループは九九年三月に二OO一年二月末までに従業員を二千人減らして九千四百人体制にする計画を発表した。 消費低迷の長期化に伴う業績悪化は、百貨店をなりふり構わぬリストラに走らせた。
スーパーもリストラを加速した。 Ｄは九九年三月に再生三カ年計画を策定した。
①二OO二年二月期までに外食産業、ホテルなど四千八百億円の事業売却②今後三年間で一二百人の削減③本業の国内小売業に経営資源を集中などが骨子だ。 事業売却では同五月にアラモアナショッピングセンターを米社に売却した。
Ｓも同三月、有利子負債の圧縮と人員削減を軸にした新たなリストラを打ち出した。 同月にＪは子会社のI屋Jと関連会社の信州Jを吸収合併すると発表した。
スーパーでも連結経営時代をにらんだ事業の再構築が進んだ。 一時代に幕第三のキーワードは大物トップの第一線からの引退が相次ぎ、「一時代に幕」が引かれたことだ。
Ｄでは九九年一月、創業オーナーのＮ会長兼社長が会長に専念、Ｔ副社長が社長に就任した。 設立以来四十二年目で初のトップ交代で、大手スーパーの創業者はすべて社長を退いたことになる。
Ｔ百貨店では同月、Ｙ社長が代表権のある会長になり、根津公一副社長が社長に昇格した。 Ｙ氏はI専務からＭ屋に転身、同社社長として再建を果たした後にＴ百貨店に請われて九O年に同社社長に就任した。
三つの百貨店で商品政策などで実績を残したことから「ミスター百貨店」と称され、常に百貨唐業界の顔として活躍してきた。 Sグループでは、Ｓ百貨店の再建だけでなく、巨額の有利子負債を抱えるグループのリストラを陣頭指揮してきたW繁明Ｓ百貨店会長が九九年五月に退いた。
雇用・所得・将来の三つの不安が消費者を萎縮させ、消費低迷を長引かせた。 百貨店・スーパー業界もその荒波に揺さぶられ続けている。
特に、巨額の有利子負債を抱えるＤ、Sグループ、Ｓグループはリストラ推進とともに消費低迷という逆風下で本業の収益力回復を果たさねばならず、再建へ正念場を迎えている。 コンビニエンスストア業界コンビニエンスストアの成長の減速が鮮明になってきた。

二十四時間営業の利便性を武器に先行する他業態から顧客を奪い続けてきたコンビニだが、一OO円ショップやドラッグストア、持ち帰り弁当店など新興のコンビニキラーとの競合により、かつてのような神通力の維持が困難になっているからだ。 九八年はチェーン間の合従連衡が加速、本格的な生き残り競争の幕開けを印象づけた。
一方では、金融関連サービスなど物販以外の分野の拡充を柱とする「次の成長戦略」を模索する動きも活発化している。 本部、加盟店との関係改善模索日本フランチャイズチェーン協会の調べによると、九八年のコンビニ総売上高(十一社十二チェーン)は前年比四・O%増加したものの、既存店売上高は逆に0・七%前年を下回った。

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